如何激发“我行我素”的职场慢性子

　　自“陈黄之争”爆发至今，约莫百日，双方终于在和解方面有所突破：11月10日晚23时，国美电器（00493.HK）公告称：双方已达成谅解备忘录，国美董事会同意大股东提名的邹晓春和黄燕虹两名代表进入，前者担任执行董事，后者担任非执行董事，董事会成员将从11人扩至13人。

　　几乎与此同时，大股东方面也给媒体发来邮件称：如果创始股东获得在董事会的适当代表席位，创始股东将无意现在终止国美电器集团任何上市与非上市部分之间的内部协议，并将继续遵守该等条款。

　　外界据此分析：国美分拆警报由此解除。受此影响，一直身处低位的国美股价，于次日大涨18.681%，报收3.24港元。

　　实际上，早在纷争初期，我们就曾率先分析称：在事情（指“9·28”对决）落幕之前，完全存有第三种可能性。即，双方言和，或各退一步。

　　毕竟，如果国美电器现任董事会及大股东方面深限旷日持久的争夺战的话，国美电器的前景堪忧，而这既不利于大股东方面，也不利于现任管理层、员工，诸多投资者以及各个相关方面。

　　如今看来，双方正在朝着类似方向努力。值得庆贺。

　　不过，如果认为双方就此冰释前嫌、同舟共济的话，或为时尚早。

　　首先，可以预见未来董事会的争夺会较为激烈。大股东方面委任的执行董事及非执行董事，将会继续在控制权上与现任董事会成员进行角力，分化、争夺、争吵或不可避免。而这必将导致一些战略决策迟缓、不决，从而与苏宁等的对手拉开更大距离。

　　当然，“割裂的董事会”之好处在于，可以弥补之前对大股东利益关照不够的担忧，尽量平衡好各方因素。

　　其次，陈黄之间的矛盾，或者说现任管理层与大股东方面的矛盾，仅仅被暂时的让步掩盖了，而并未真正解决。而若真正予以解决，还是要从根子上考虑——

　　大股东方面之前坚持“陈晓必须走人”，那么，有没有陈晓的替补人选？

　　之前有分析认为，张志铭可以。不过据说，相关方面并不同意这一安排。尽管后来张志铭也现身“9·28”现场，但还不是他决意回归国美电器的明证。而且，目前尚无贝恩资本与国美电器现任高管层破裂的迹象。即使大股东极力想推出张志铭，也需要耗费时日及精力，谈判，妥协。至少，需要大股东方面与贝恩资本达成新的妥协。麻烦在于，之前因为贝恩资本与国美现任高管层的“利益绑定”，双方会否相互信任，还是仅仅限于相互基于利益的妥协？

　　当然，大股东方面也可能出“奇招”，比如从苏宁挖角，让孙为民出马。但这又将产生“苏美”文化的冲突，以及现任高管会否认同等的问题。

　　甚至，大股东方面强推其他人士。但这也等于向外界及海外投资者透露了自己的用意——黄家仅仅需要一个“傀儡董事局主席”而已。

　　再次，在“陈黄之争”中背负累累骂名的陈晓，也确实需要以某种形式让步，而不能仅仅以“铁人”形象示人。

　　说来复杂，bob半岛平台官方 家或者著名经理人，未来出路是个难题。比如陈晓，不太可能选择去苏宁或百思买，甚至再度创业也有风险。但凭借多年累积的经验、人脉及资本，去做投资（VC、PE），倒是不错的选择。然而，由于在争斗中被大陆网民声讨，背负太多的陈晓，即使选择做投资，也需要一段时间“澄清自己”，以便激流勇退——在国美电器颠峰之时离开。所以，陈晓或许还是很有动力将国美电器带上一个高度的。

　　不过，陈晓面临的考验自此也将更多。某些时候，甚至并非考验战略布局及经营才能，而是平衡与妥协的艺术。

执行就像爬坡一样，我们在爬坡的时候一般会出现三种状态，一种是前进、一种是停止、一种是倒退。要想在爬坡的时候不倒退我们必须有两个动力，一个是推力，一个是止动力。一件事情要很好的被执行下去就要用好这些力量，那怎么用好呢？我们从以下三个方面进行阐述。

　　第一个方面：高层的推力

高层的推动对执行是非常关键的。联想在推动ERP的时候也是这样的，开始还可以后来大家的执行力越来越差，最后就执行不下去了。柳传志一看急了，开了一个会，他在会上说：“我现在向大家承诺，如果今年ERP不能很好的执行我就辞职，但在我辞职前我要先把杨元庆干掉。”杨元庆也当场表态在董事长干掉他之前他要先把所有的副总干掉，就这样以此类推，到年底ERP还真正的执行下去了。华为在推动IPD的时候任正非也说过一句狠话：“不学习IPD、不支持IPD的干部，都给我下岗。”很多事情要真正的执行下去，管理者的推力是非常重要的，一个管理者要想让下属很好的执行一项工作，一定要告诉他这项工作的重要性，并告诉他你在什么时间之前进行检查，并让他给你一个承诺，这样才能保证这项工作被很好的执行。

　　第二个方面：执行一段时间后要用好止动力

我培训的一个客户请了一个咨询公司做ERP系统，刚开始的时候大家热情挺高的，但在执行的过程中由于大家觉得很麻烦，因此积极性也就越来越低。最后这件事情就不了了之了，bob半岛平台官方 花的300万就这样打了水瓢。老板很郁闷跟我诉苦，问我是什么原因？我说开始的时候你没通过一些措施来保持大家的热情，如哪个部门用的好就进行奖励，你的止动力没有用好，

　　第三个方面：对执行的倒退要抓反复，反复抓。

在执行的过程中还有这样的一个现象，就是执行效果一会好一会坏，抓的紧就好一点，抓的松就差一点，这个问题海尔张瑞敏给了我们一个很好的答案，他说：“海尔在管理上的成功就是‘抓反复、反复抓’。反复现象的发生，其根源是基础管理工作薄弱，服从标准的工作意识淡薄，把大量常规的、例行的工作标准弃之脑后，使已有的管理制度失去制约作用，导致了解决过的问题又“复辟”；其次，在一些干部思想上，潜意识地存在骄傲自满、固步自封的情绪，这种情绪的滋长蔓延，使干部不思进取，工作停滞，因而导致许多“不成问题”的问题反复出现。我们叫抓反复，反复抓，现在抓到了，这个水平达到了10，放心好了，用不了多长时间肯定会下落到8，或者下落到6，再一次回落的时候，不会回落那么大，逐渐逐渐地会变成非常自然地达到这个水平。”

　　实战指南：

一项工作要能很好的被执行，我们首先要推动，推动到一定程度要坚持不能产生下滑，坚持一段时间后再推动。只有形成这样的一个循环才能保证有效的执行。