项目管理之“马儿好，并且不吃草”

“要马儿好，又要马儿不吃草”这句话不知是谁“发明”的？发明这句话的人，想来是项目管理的高手。为什么？因为项目管理的精义，就是“又要马儿好，又要马儿不吃草。”　

　　一个成功的项目，通常有三个要素：

　　时间的要素——完成的时间要“快”。

　　成本的要素——完成的成本要“便宜”。　

　　效果的要素——完成后的表现要“好”。　

　　这三个彼此互斥的要素，就像一个等边三角形的三边一样，缺了一边，或任何一边比其它两面边短，我们就不能再称这个三角形为等边三角形了。　 项
　　在我的经验中，如果在这三个要素中只要做到一项的话，这种专案好做，百分之八、九十以上的项目经理大概都可以胜任愉快。如果在三个要素中要做到两项，就不是一般的项目经理能胜任的了。在比率上，我认为能把以上三个要素中的任何两项做到的项目经理，大概不会超过百分之五十。真正能够把项目中三个主要需求都能做到的高手，在一百位项目经理中，最多不到十个。　

　　有人听我这么说也许会不服气，认为我在这里危言耸听，乱吓唬人。他们不了解我的本意。我的本意只有两点：　

　　第一，项目成功的要素，彼此之间是鱼与熊掌的关系。　

　　第二，要兼顾的难度，是照几何级数上升而不是按算术级数上升。　
　　这样一个三角难题，要我们怎么去解呢？我认为应该从两方面去着手。　

　　第一，我如果是个项目经理，一定要问：　

　　·什么是“好”？　

　　·什么是“快”？　

　　·什么是“便宜”？　
　　“好”字咱们中国人用来真是千变万化，神奇不已。有时用来作副词，像说：这颜色“好”漂亮。有时用来做动词；说那个家伙很“好”色，可不是什么恭维之词。“好”字用到恰处，又变成了另外意思的代名词了。别人问：“这个女孩子怎么样？”你说；“她很好”，言下之意，就是不很漂亮。别人问：“这个人怎么样？”，你回答：“他很好”，言下之意，就是他不太能干。同时，某一个人认为好的，另外一个并不认为好，这是我们日常生活中常遭遇到的问题。　

　　在项目管理中，好就是好，不好就是不好，这没有什么主观或客观的差异，也没有什么明示或暗示的问题存在。要谈到项目管理中“好”的定义，第一个条件就是要看它是不是有用。“有用”和“能用”是两回事。很多“能用的”东西不一定“有用”，这牵涉到客观价值的问题。有一天，我在台北的街上看到一个年轻人开了一部德国制的跑车，车尾上还有一块压风板的那型。我心想，在台北这种交通堵塞、寸步难行的情况下，开这种跑车真是龙游浅水，英雄无用武之地。这部跑车算不算是部好车呢？当然算。但在台北街头这种客观环境之下，它还算不算是部好车？当然不算。

　　我从前有一只瑞士制的名表，是属于那种很贵，很多仿制品那型。　

　　因为要动，它才会上炼，不动它，隔一阵就停了。我后来不胜其烦，换了一个日本制的石英表，价钱只有那只瑞士表的几十分之一，不但不用上炼，并且有两个时间，能让我不用花脑筋就可以同时知道台湾和美国加州的时间。早上六点它会把我闹醒，打球、洗澡也懒得把它脱掉，并且是夜明的。你说这两个表那个比较好？我可以很坦白地告诉你，因为后者比较有用，后者比较好。因此，在项目管理上，关于“好”的定义，是“有用”而非“能用”。　

　　“好”的第二个条件，要看它是不是能达到原先要达到的目的。如果说目的是代步，汽车比脚踏车好；如果说目的是运动，脚踏车却比汽车好。在日常生活中，有人叫你去买苹果，结果你买了橘子回来。苹果和橘子虽然不是一样，但也许还勉强可以混过去。在项目管理上，如果要的是苹果，交货的时候却变成了橘子，这就不能算是一个成功的项目。为了避免这种错误，项目经理必须在项目半岛官方赞助的多特蒙德 时把项目结果的规格先弄清楚。口说无凭，要的东西都要写下来。交货的时候，如果我交给你的是规格上写明的东西，那我就算给你一个“好”东西。

　　不管项目的成果是什么，也许是一套软件系统，或一部新的机器，或一条新修的铁路。凡是好的东西，一定是容易用的东西。当录像机刚出来旳时候，懂得怎么用它去录电视节目，真是一门大学问。在我的朋友中，大多数人都不会用，尤其是太太们，十有九人不会用它。不会用、不敢用之人中，很多还都拥有博士学位哩。为什么？因为它半岛官方赞助的多特蒙德 得太复杂，太不容易用了。后来有两个中国工程师，想出一个办法，请每个电视台把每个节目都用一个不同的数字来代替，到时候任何人只要把他想录节目的代号输进录像控制器中，节目时间一到，录像开始，这样一来，人人会用录像机。从项目管理“好”的定义来看，简单、好用的东西，就是“好”的东西。

　　一个项目的产品，除了有用和好用之外，还要具有可塑性和可扩展的弹性。前者表示它的功能，在必要时可以加以改变。后者表示在时间上，它不但可以持久并能扩展。美国的超级公路，是艾森豪主政时的德政，在半岛官方赞助的多特蒙德 上，考虑到必要时可供喷射战斗机起落。扩充性比可塑性更重要。如果说一套计算机实用软件的半岛官方赞助的多特蒙德 ，在开发完成上线不久，就不能满足公司业务上的新需要的话，半岛官方赞助的多特蒙德 这套系统的项目还够格称为一个好项目吗？当然，未来的需要也许不是目前能预料的，为了不可预测的将来而牺牲了现在的需要当然不对，但无论如何，一个好的项目，它所半岛官方赞助的多特蒙德 的产品必须具有容易修改，可以扩充，并且不会马上就失效的弹性。缺乏有这种弹性的产品，就不是一个好的产品。一个生产没有弹性产品的项目，就不能算是一个好的项目。

　　但是一般所谓好的项目，究竟指的是什么呢？换句话说，怎么知道这个项目是成功的项目或失败的项目呢？你只要问：

　　项目的结果能否使公司的收入增加？　

　　项目的结果能否使公司的支出减少？　

　　项目的结果能否使公司的服务加强？　

　　能达到这三个目的，就是好的项目。

　　接着，让我们来谈谈什么是“快”？在我们日常的生活中，“快”和“好”一样，往往是主观的而非客观的。有时它又是凭感觉而非凭理性的。小时候写作文，常喜欢用“光阴似箭”来破题。遇到做自己不喜欢做的事情，老喜欢用“度日如年”来形容。在项目管理上，时间是绝对的，而非凭感觉的——能在半年内完工，就是比在九个月内完工要快三个月。但这个项目能在半年内完工就算快吗？谁说的？我们搞项目管理的人常讲一个笑话：“如果你问你的老板他希望什么时候要这个项目完工，他一定会回答说：昨天。”　

　　因此，项目经理最容易犯的一个错误，就是在完工日期的预测上，为了讨好上司的要求而尽量乐观。同时，老是用历史的数据或别人的经验来影响自己的预测，殊不知每个项目的客观条件和外在环境都不一样。项目经理在作完工预测时，千万要记得一个教训：你的老板或客户不会记得你告诉他多快可以完工，因为再快他们都会嫌慢，但如果你告诉他们该完工的时候完不了工，那你的麻烦可大了。所以在预估时，胆子放小点，时间放长些。　 项

　　还有一点更重要：老板们当然不喜欢听坏消息，但更不喜欢听出人意外的坏消息，因此当完工的预测如果出问题的时候，绝不能隐瞒，硬着头皮也要让老板知道。　
　　要达到预期完工的要求，项目经理一定要懂得怎么把一个规模大、时间长的项目，分成不同的阶段来完成。在每个阶段中，又要根据每阶段不同的重点分别来作完工预测。工程分得越细，预测的准确性就越高。这道理很普通，但做起来却很困难，因为需要很周详的计划和分析。计划和分析要花脑筋，可不是每个人都能做到的。说了半天，快字诀只有一点，如果一切按照计划，这就合乎快的原则，否则就是不快。该完工时完工就是快，否则就是慢。　

　　至于什么是“便宜”？我以为省钱不是项目管理中最重要的目的。一个项目该花多少钱，是应该早就算出来的。一般来说，如果实际的花费和预估的花费差别在30％左右，应该是能接受的范围；超过百分之三十，表示预算做得不彻底。　
　　在项目管理里，最难预估的不是完工的时间，而是项目的预算。项目经理在这方面遭受的压力，比什么都大，因此，在做预算的时候，必须面对现实，既不能故意灌水，也不能故意过份乐观。

　　一个聪明的主管，要重视的是产品的价值，而非只是重视价钱。不懂得在价值上动脑筋，只懂得在价钱上打算盘的项目经理，前途不乐观。但是价值有两种：有形的价值和无形的价值。在项目管理中，强调无形价值是致命伤。坦白地说，如果一个项目没有有形价值当后台，其存在的价值就很有限。在我刚才提到那三个项目的目的中，增加收入和减少支出属于有形价值，增强服务属于无形价值。有形价值高的项目，就是“便宜”的项目。否则，就是不便宜的项目。　 项目管理者联盟文章，深入探讨。

　　项目经理了解项目管理三角关系的定义之后，至少对项目追求的目标不会太迷糊。但这不能担保从此就天下太平。任何项目经理都想把他的项目管得又快、又好、又便宜，但事实上，不是每个项目都能达到这个境界，有时候，也并非一定要达到这个境界不可。

　　一位有经验的项目经理，一定要懂得怎么做“取舍分析”。换言之，懂得“弃车保帅”的重要性。如果我们用我提到过的“快、好、便宜”来作标准，有的时候三者可以只取其一，或者只取其二，这就是我们所谓的“取舍分析”。　

　　现在，让我举几个例子来说明一下，我在这方面的看法：　

　　一般来说，凡是属于研究发展的项目，尤其是有关药品方面的研究发展，钱和时间都很有弹性，但对项目产品的品质却没有任何弹性。换句话说，快、好、便宜的这个三角形，“好”的那边比什么都重要。反过来说，一般重工业机械或房屋建筑等有关项目，“快”却是最重要的因素，因为只有在项目结束交货后，才能收款来继续以后的项目。　

　　再看有关制造环保控制机器的发展项目，由于它的订价和效果已经按法律的规定而不能再有太多弹性，但在交货的时间上，快不快并不是那么重要。相反地，所有的咨询项目，在时间和价钱上没什么弹性，但在成品的品质方面，好不好就大有融通的余地。　

　　有些项目是没有什么“弃车保帅”那套的。1960年代初期，美国受苏联发射史泼尼克号人造卫星的刺激，甘乃迪总统下命令要在1960年代结束前把人送上月球，并安全地带回来。这个庞大的专案，在时间上要快，必须赶在苏联之前完成；要好，绝不能出现任何差错；并且在预算上有限制，因为预算来自老百姓交的税，经国会通过才行。结果，美国果真抢先把人类送上月球，并平安地带回来。在历史上可以和这个项目媲美的，大概只有造原子弹的曼哈顿项目了。　

　　我提到“弃车保帅”的观念，并不是要国内的项目经理们放弃理想，不追求项目三角关系的完美。我只是强调一点：当这个三角难题无解的时候，要懂得顾全大局，两害相权取其轻。很多时候，由于外在和内在的压力，“取舍分析”是免不了的。要做好取舍分析，项目经理至少要懂得六件事：　

　　第一，要很清楚地了解项目冲突的基本原因。　

　　第二，重新确认项目的目的。　

　　第三，了解项目现处的环境及目前状况。　

　　第四，寻求可行的其它方法。
第五，选择最佳的其它方法。

　　第六，重新策划项目计画。

　　项目的目的，不外乎增加公司收入、节省公司支出和提升公司服务水准三者。项目的成功与否，取决于项目完成是否又快又好又便宜。这个三角关系虽然难解，但并非无解。运用之妙，存乎一心。我在此文中谈到的一些技巧，有点像野人献曝，希望有些参考价值。