管理不等式：99+1=0

1、点面兼顾 ,2、懂与不懂 ,3、完善报表 ,4、信息畅通 ,5、人的差异 ,6、VIP客户 ,7、啃硬骨头 
 

    近期走市场比较多，在下面销售单位发现了不少问题，其中有几个比较典型的现象，如下： 

    发货集中于每月下旬，月月如此，形成恶性循环；

    人员流失率居高不下，个别地方甚至能够高达80%以上；

    直营系统谈判以“客情”为主要手段，没有“客情”就什么都谈不成；

    仓库报废率居高不下，每个月都高于公司要求标准；

    过分依赖业务骨干，业务骨干的离职甚至能造成业务的瘫痪

    等等等等。

    以上这些现象，究其根源，就是管理二字而已，管理的范畴很大，这里我就只针对以上现象谈些我对管理的看法。

    1、点面兼顾

    一个区域的管理者，一个分公司的管理者，没有大局观不行，但只有大局观，却没有如何打赢小规模战斗的能力也不行，战略上藐视敌人，战术上重视敌人，就是这个道理。

    一个市场思路的落地，方法各不相同，但笔者认为先点后面，成功机率更高。

    在这种模式下，由点及面是必要过程，由点带面就是效果的保障。

    管理者可以在点上面多投入些精力，成功后进行提炼，进而全区推广，这个过程中，提炼是最重要的，也是概念能力，否则，各市场都有差异，由点及面就无从谈起。

    所以，点上的工作试验的性质更多，但心中一定要清楚，最后能够推广到全区才是最终目的。

    例：一次本地最大一家商超欲和公司进行一次合作，大家都很重视，直接高层互动，多部门参与，最后的效果是：3天销量翻了两番，人气很旺，但费用投入将近3万元。

    从一个点上看，这次活动很成功，商超、公司、销售队伍都得到了利益，似乎多赢局面；

    但从一个面上来看，这次活动能够放到全国进行复制推广的可能性很小，所以活动的真正价值就很小。

    从点面兼顾的角度来看，活动可以不做。

    2、懂与不懂

    懂的放手，不懂的参与。

    这句话要想讲清楚，首先要弄清楚“懂”和“不懂”的概念。

    懂---指的是经常接触，且有正常流程制度，的业务操作、管理等等；

    不懂---指的是不经常接触的，没有成文规定的，容易因人造成差异的业务事项

    对于“懂”的事项，不需要过多关注，只是在关键点上进行跟进即可，出了问题自有人负责，管理者不要在这种事项上浪费太多精力

    对于“不懂”的事项，管理者则要相对多关注一些，如仓库管理、物流配送、重点客户谈判、突发事件等等，这些“不懂”的业务事项能够理顺的话，整个业务团队就会呈现出配合流畅，事事有人管的良性循环。


    3、完善报表

    经常用到的报表分为业务报表和财务报表，具体类型不再赘述

    建立表格体系很容易，但很多销售部门的表格很难(续致信网上一页内容)长时间坚持下去，尤其是业务管理表格，笔者认为要想真正体现业务管理表格的作用，要注意以下几点：

    上级认真查看报表，是下属认真填写表格的最大动力；

    要提高自身能力，能够从报表中发现问题，才能真正使自己重视报表；

    不能开会一布置了事，要从上到下形成真正重视的氛围，报表体系的执行才能真正到位；

    报表内部的信息，要安排专门的人员定期进行汇总，评比，使报表真正能够体现出来价值

    4、信息畅通

    部门内部的信息畅通对于一个业务部门的运作至关重要

    信息的传递分为三种：

    1)自上而下的传递

    这是指公司的制度、政策、新品信息、推广要求、部门业绩等等，这些信息的传递主要通过业务周会、月会、经销商会议等会议形式来进行，也可根据事项紧急情况临时召开会议；

    2)自下而上的传递

    这主要是指竞品信息，经销商动态，KA相关人员变动，其它特殊事件等等，这种信息的传递，主要通过相关业务报表来进行反映，在半岛官方赞助的多特蒙德 表格的时候必须要考虑全面，对表格还要进行定期修改，以便取得需要的信息；

    3)部门间的传递

    是指平级间的信息传递，这是最考验管理者管理智慧的地方，这个地方做不好，业务开展会始终别别扭扭，无法顺畅，建议最好由管理者出面建立相关信息平台，对于需要全体人员共享的信息，通过信息平台发出，并形成制度。

    5、人的差异

    管理工作中难度最大的就是人的管理，原因就是人之间的差异性太大，性别、年龄、经历、文化程度、家庭背景、个人态度，这使得千人千面，再加上因岗位不同造成的管理差异，人的管理就成为几乎所有管理者头疼的难题，

    笔者认为根据人的差异，管理要做到这几点

    情境管理

    扬善于公堂，规过于密室

    多沟通

    多观察，人的问题一定要提前发现，消灭于是萌芽，一旦形成，很难解决

    6、VIP客户

    什么是VIP客户呢？

    销售额比较大，占全区比例比较高的客户；

    销售额比较大的KA系统及门店


    稳定的团购客户；

    发货量较大的二批客户

    这些客户，管理者一定要保持联系，并维持一定的客情，很多艰难的时刻，要靠这些客户帮你挺过去，想管理好这些重点客户，要注意以下几点：

    每月都要进行数据分析；

    每月都要拜访1-2次，要注意团购客户不必过于紧密，保持联系即可

    保持联系的目的在于维持好个人关系，日常的业务操作，不要介入，除非有重大事件，才可介入。

    7、啃硬骨头

    队伍的业务能力怎么来？要勤多练兵才行，练兵也不能正常的踢正步，站军姿，要真刀真枪的打几场硬仗才行。就是笔者说的硬骨头。

    管理者要重视啃硬骨头的意义，首先要弄明白什么时候什么事能够称为硬骨头呢？

    全年任务最大的一个月，这个月对于队伍来说，就是硬骨头；

    竞品最强的一个区域或者一个门店；

    一直未开发成功的渠道；

    合作始终存在问题的系统门店或者经销商；

    一次需要部门人员上阵的推广活动等等

    对这些硬骨头，是练兵的最好机会，能够啃下硬骨头是有非常大的好处的：

    能够极大的提升队伍业务能力；

    能够极大的鼓舞团队信心；

    提升队伍执行力；

    提升队伍凝聚力；

    通过啃硬骨头，能够解决许多真正的大问题；

    对管理者本人也是很好的锻炼。

    人、财、物的管理各有不同，但其内在逻辑其实都相通，管理水平的好与坏，可以说直接决定了一个经营单位的业绩好坏，向管理要效益，这句话可不是空谈啊，通过管理的加强，净利润增加10-20%并不是什么天方夜谭。

　　 在bob半岛平台官方 的发展历程中，管理和经营两个方面相辅相成。今天许多bob半岛平台官方 进一步发展遭遇到的瓶颈，是因为这两个方面的协调出现问题： 
　　(1)“经营过度，管理不足” 
　　“中国的bob半岛平台官方 和bob半岛平台官方 家从来不缺少对中国市场的把握与感悟，市场意识非常先进，中场感觉非常到位，经营手段也足够的高明，这一点恐怕与国外的bob半岛平台官方 家难分伯仲。但是bob半岛平台官方 如果仅仅依此作大作强，是远远不够的，bob半岛平台官方 还需要整体的和有效的管理体系，我认为‘管理是bob半岛平台官方 的真正核心竞争力’，没有管理的经营是机会主义的，强势的经营与脆弱的管理并存，必然造成bob半岛平台官方 经营的成果被管理的黑洞所吞噬。” 
　　(2)“管理过度，经营不足” 
　　 
　　“我们bob半岛平台官方 在过去的20年当中，经营的方法其实没有什么创新，基本上都是降价促销、做广告等等。但是管理上我们做了很多的努力，比如说流程再造、结构调整、人力资源管理、期权激励、bob半岛平台官方 文化等等，几乎所有管理的方法都涉及到了。如果一个bob半岛平台官方 只是在使用降价这样的经营手段，那它在管理上只需要做成本管理就够了，其他都可以不做的，但是事实上许多bob半岛平台官方 把以上的管理办法都做全了，最后还造成了bob半岛平台官方 的亏损。因为管理只是在解决一个效率问题，效率是相对经营来说的，如果和经营不匹配的话，就会出问题的。” 
　　两种观点各有各的道理，本刊与中国人民大学商学院EMBA中心联合举办本期月度论坛，一同探讨：哪一个观点更符合大多数中国bob半岛平台官方 的实际情况?bob半岛平台官方 在发展过程中，如何更好更及时地补齐可能出现的管理或者营销方面的短板，不至于因为某一方面的差距巨大而限制bob半岛平台官方 的成长? 
　　 
　　陈锡忠：济南华联商厦集团股份有限公司执行总裁 
　　 
　　大多数bob半岛平台官方 创业初期，或者发展的初级阶段，管理者几乎把精力都放在经营上，尽可能调动所有的人力，投入巨大的精力和财力来做经营开拓，在经营方面绞尽脑汁搞创新，在管理方面却往往很浮躁，别人的管理体系、经验拿来就用。比如发现市场上有一本《给加细亚的一封信》的书，或同类的管理方面的书籍，我们经常就拿过来照本宣科地学，有什么就学什么。这使得我们没有自己的管理体系，这也是目前大多数bob半岛平台官方 共有的现状，在管理上不去创造、不下工夫。 
　　以我们华联商厦为例，我们的主营业务是商业零售(超市或大卖场)。初期，我们在经营上也是想尽一切办法去打败对手，增加市场占有率。这个过程当中，我们也付出了一些代价：为了获得社会的认可和扩大市场占有率，想尽一切办法去搞促销，与消费者互动，出现了很多管理规范、管理制度与经营发生冲突的情况，当时肯定是以经营为主，管理无条件让步：无论是资金调度、人员安排，还是物流、商品定价都围绕经营来做，五条件地服从经营需要。1995年华联商厦开业，1998年便有将近价值1000万的问题商品库存，而那个时候我们总共才有两三百万的利润。最终我们看到了问题的所在，1998年我们便做了流程再造，从重经营开始走向重管理。 
　　通过这两三年的不断调整，(续致信网上一页内容)济南华联在区域内取得了比较好的市场份额，每年有几千万的纯利润，但新问题又来了：我们对资金的控制越来越没底，因为我们用的是和厂家联营的形式，主动权掌握在厂家手里，这对于我们来说又是一定程度上管理的失控．因此提高管理能力依然是我们目前最紧迫的任务之一。 
　　总的来说，我对管理的困惑较多，因为经营的问题是具体的，而管理的问题是模糊的。 
　　 
　　苟轶群：四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司副总经理 
　　 
　　中国市场经济正处在转型期，bob半岛平台官方 也跟随着市场的变化而变化，管理和经营两个方面都存在很多问题。但目前在bob半岛平台官方 中，特别是在民营bob半岛平台官方 中，我认为存在更多的问题是“经营过度，管理不足”。主要有以下几个原因： 
　　1、以民营bob半岛平台官方 为例，民营bob半岛平台官方 刚开始起步的时候都比较小，这时候存在的首要问题是怎么让自己生存下去?第一就是要保证现金流，要保证现金流就必须狠抓经营。民营bob半岛平台官方 起步的时候就注定了要从经营先入手，这是造成经营过度、管理不足的第一个原因。 
　　2、民营bob半岛平台官方 刚开始时，很多问题都是依靠创业者自己一个人解决的。此时没有太多的约束，很多问题解决起来都比较灵活，效率也比较高，这个时候必然不会在管理方面有太多的精力投入。 
　　3、民营bob半岛平台官方 发展到一定阶段的时候，开始注重管理了。但又有新的问题出现：bob半岛平台官方 资金的积累都是几何倍数增加的，今年是两千万，明年可能是四千万或者是六千万；此时bob半岛平台官方 经营者尽管认识到管理的重要性，但管理水平的提高却很难呈现几何倍数的增加，跟不上经营扩张的速度。经营的扩张速度高于管理提高的速度，也是造成经营过度、管理不足的一个重要原因。 
　　 
　　张锦红：上海旧然工程技术有限公司董事长 
　　 
　　很多民营bob半岛平台官方 起家的时候带有机会导向的特征，可能是偶然抓住了一个产品机会，产品赚钱了以后，就会发现要想持续经营下去就必须开始重视品牌。从产品经营到品牌经营，bob半岛平台官方 需要进行一场变革，品牌经营比较好的bob半岛平台官方 会在市场中站稳脚跟，未来可能会做大、做强。所以说讨论经营和管理哪个重要，我认为每一段时间都不一样——在bob半岛平台官方 以产品经营为主的时候，那一定是经营重要；而在bob半岛平台官方 创立品牌的时候，当然是管理重要。 
　　一个bob半岛平台官方 需要打三张牌：市场营销，资金链，内部管理。我把市场营销放在第一位，资金链放在第二位，内部管理放在第三位。为什么呢?因为有市场就能够带来资金的运转，否则便没有了资金链：另外，如果不把资金投入到市场，也不会产生持续的资金链。管理可能可以在短时间内实现，但市场却不是想开动就能开动的。 
　　 
　　吴少生：深圳市联江国际贸易有限公司总经理 
　　 
　　我们公司以前是做国际贸易的，1998年以后随着国家政策的调整，公司连续进行了几次转型。国家开始西部大开发，我们利用区域、资金优势，在西北地区投资了一个能源项目。从做贸易公司到进行资源开发，我们进行了第一次经营转型。但刚开始在管理上就出现了很多薄弱环节，跟不上经营的速度。 
　　后来，香港迪斯尼乐园开放了，我们感觉到机会来了，购买了20辆大巴士，经营深圳到香港的运输业务。这是我们公司第二次转型，我们的市场定位和开发都很到位，但由于管理跟不上运营，结果还是造成了一定的损失。 
　　第三次经营转型时，我们看到了深圳跟东莞两地之间存在空缺的厂房租赁市场，便立即投入了大量的资金，来开发厂房租赁市场。又由于管理跟不上，导致经营出现了很多问题。