导购员－－决胜终端的利器
时间：2010-04-16 人气：1043 来源：深圳形象半岛官方赞助的多特蒙德
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概述：在市场竞争日趋激烈，产品同质化的今天，终端管理的作用得以凸显，被提高到了相当高的地位，成为营销界的热点话题。......
在市场竞争日趋激烈，产品同质化的今天，终端管理的作用得以凸显，被提高到了相当高的地位，成为营销界的热点话题。可以说，对于品牌产品制造商而言，谁掌握了终端，谁就找到了致胜市场的法宝。
随着广告、品牌、促销推广、服务等营销手段作为市场推动力的作用日益减弱，消费者对广告、价格诱惑的抵抗力越来越强，甚至可以用麻木和抵制来形容。这种情况下，营销人员特别是品牌促销员（或称之为：直销员、导购员）的作用将更加突出，人力资源作为最重要的市场资源，也逐渐为各bob半岛平台官方 经营管理人员所认识。
促销员管理作为终端管理的重要组成部分，是一个很宽泛的话题。本人仅结合，五年来南通、南京、甘青宁市场促销员管理经验，谈一点个人粗浅的认识，求教于方家。
一、促销员及促销员管理
促销员（有的bob半岛平台官方 称之为：导购员、直销员）是一般由电冰箱厂家自行招聘、管理、考核、核发工资，同时接受商场的现场管理的厂方品牌、产品、销售代言人。属于接受双重管理的特殊的销售群体。由于其劳动关系隶属厂方，而工作地点却在商场各冰箱专柜。作为电冰箱厂家销售代表而言，必须充分认识这一点，以免促销员管理的缺位情况的出现。同时，还必须清醒地认识到促销员作为接受双重管理的受众，如何协调促销员所在商场同类产品各品牌之间的市场份额竞争和促销员所在商场与其他商场本品牌内部促销员之间存在事实性竞争关系；以及如何解决商场日常管理、利益如果与本bob半岛平台官方 管理制度、理念发生冲突的情况下，促销员如何取舍的问题？
我们还应该清楚地认识促销员作为特殊的销售群体，其人员组成构成的情况。由于促销员职业是一种中低收入的职业类型，决定了促销员群体的学历、年龄层次和其他行业（如文化、IT、旅游等）存在着明显的差别，高学历、能力社会人员职业定位除非迫不得已一般不会选择促销员这一职业类型；所以20-30岁左右的下岗职工、待业青年成为促销员主要的人员构成群体。而下岗职工、待业青年的社会经历决定了他们具有丰富的社会经验和沟通能力。同时由于其就业前处于低收入阶层，对于促销工作则极为重视，故而高度敬业。对于他们来说，销量就是金钱。所以格外珍惜和投入促销工作。
促销员管理必须清楚地认识以上的问题，以此为基点开展管理工作。通过促销员选聘、培训、考核、感情投入等，培养增强促销员对bob半岛平台官方 的忠诚度，不断强化促销员对bob半岛平台官方 品牌、理念的认识促进其融入bob半岛平台官方 的文化氛围，提升其促销技能和素质，以打造战斗有力的高素质促销员团队。可以说，促销员团队的素质高低决定了本品牌产品所在地区是否能够达到或超过与本品牌整体市场相匹配的销量和市场份额，决定着终端销售的成败。
二、促销员选拔及新聘促销员培训
促销员主要是从下岗职工（尤其是女工）、待业已婚女青年中选拔。主要考虑是促销员职业作为营业员职业的一种，女性是最适合的群体。因为女性的心理、生理特点如耐心细致、热情大方、亲和力强、更容易与同性或异性消费者沟通、电冰箱产品的购买决定者又主要是家庭主妇与女性促销员立场相同，更容易促进购买形成销售等决定了男性所无法具备的优点。同时，还要关注应聘促销员以前的职业（是否具有与多人沟通交流的特点其本人是否有不良或值得称赞的记录）、家庭（是否夫妻关系是否和谐、家庭经济是否过于富裕或贫穷）和社会关系（是否有大量的不良朋友群或其社会关系是否能够促进其投入促销工作）等背景性资料。具有同行业或相近行业从业经历的人员则作为主要候选对象。这样可以降低培训的时间成本和难度，有利于尽快上手，实现较快较好的促销业绩。同时，要求获聘人员具备高效快速反应能力，个人形象不必太突出但相貌必须端正不得引人反感即具备亲和力；语言表达能力突出同时具备较高的地方方言和普通话水平；勤快敬业忠诚可靠以及高度团队协作精神等条件；高素质高起点的促销人员招聘是决定促销员团队整体素质是否能够不断提高的关键。
新聘促销员培训是一项重要的工作。因为，作为新品员工来讲，其对于bob半岛平台官方 、产品、市场、工作商场、公司制度文化、促销技巧等处于未知或认识的起步阶段。成功的新聘促销员培训应该以bob半岛平台官方 的创业历史、荣誉、产品的基础知识、产品的序列及每款的卖点、市场竞争状况及各竞品的bob半岛平台官方 产品概况、本bob半岛平台官方 产品在当地市场的销售业绩和状况、本bob半岛平台官方 产品的比较优势、经销商关系状况及与其所在商场的客情关系状况、所在商场的简况及相关管理制度（现场销售的流程）、基础性的促销技巧和促销员日常工作（单据报表、数据上报填写）等。由于内容较多，一般采取先总括性的讲解培训，并要求新聘促销员根据培训教材自学。然后在分专题分阶段实施培训，并由经验丰富业绩突出的优秀促销员负责对新聘促销员进行“传、帮、带”的岗位培训和岗位跟踪。
三、促销员培训
促销员培训一般采取岗位培训（OJT：on-the-job training）或岗外集中（OFF˙ JT：0ff-the-job training）培训两种形式。
岗位培训一般由所在市场业务经理、促销督导实施，特殊情况下由优秀促销员或其他人员参与，主要是在销售现场针对促销员售点、成交过程、接待顾客等方面的问题和不足，现场指正指导。业务经理、促销督导作为促销员管理者组织、实施促销员的岗位培训工作必须作为日常工作的重要部分给予高度重视。岗位培训的特点在于时效性和针对性强，见效快是最直接有效的培训方式。但是如果同时有顾客咨询产品，则必须打断，所以岗位培训存在连续性和系统性不强的缺点。岗位培训应选择在正常销售日的客流量最小的的时段，如下午5-6点钟。而不益节假日或中午10—下午4点钟，因为上述时段的成交量和客流量最大，应以销售为主。岗位培训可采取教导制即培训者针对培训对象存在的问题和不足，指出更加合理有效的方法，但一定要避免说教，而应重视促销员的感受，双方观念互动才能保证培训的效果。也可以采取现场演示纠正的方法实施岗位培训，促销员现场观摩，则可以实现更好的培训效果。
脱岗培训及集中培训。集中培训应该作为促销员管理主要内容，以例会的形式确定下来。促销员例会除了具有人员培训的作用，还应具有市场分析、人员考核和任务分解的作用。促销员例会应该每周召开，我们称之为促销员周例会。（附《**冰箱N市场促销员周例会制度》）
促销员周例会一般安排在每周一或周五的上（下）午，原因是周一召开有利于及时总结上周销量及市场状况，分解本周销量目标，制定本周市场策略，给予促销员双休日超负荷工作休息的机会体现人性化管理等。而周五召开更有利于下周双休日的销量上扬（因为假日经济对销量拉动倍增作用日益凸显）。
节假日期间，如果与周例会召开的时间有冲突，应变更周例会的召开日期。五一、十一黄金周及元旦、春节等法定节假日及地方性节日如市庆、大型会展、庆典前应召开促销员节假日备战动员会，着重市场火热程度预期分析、竞争对手及相关商场可能采取的举措，制定相应的市场进攻（防守）策略、确定整体销量目标分解到每一名促销员、明确考核如处罚奖励，整体目标超额完成则组织全体促销人员开展聚餐、野炊、旅游等集体活动，否则取消。节假日后应着重节假日市场分析、结合同期及当期各种数据资料进行整体市场及各商场销售情况分析，总结成功或失败的经验教训。促进下阶段销售目标的实现或超额实现。通过集体活动加强团队成员的交流、协作和同事关系，增强团队凝聚力，提高战斗力。
四、促销员考核及晋升制度
促销员的年龄层次、性别、收入状况等决定了促销员考核必须具体、公正、严明，否则无法满足打造高素质促销团队的要求。我们通过促销员考核办法来解决这一问题。
五、促销员管理的其他问题
促销员管理应当导入人情化管理理念。我们开展促销员生日礼物到柜台、举办促销员生日派对、专业知识、文体竞赛、集体聚餐、野炊、旅游以及春节前举办答谢促销员家属团拜会等活动，进一步加强了团队成员之间的相互理解和友谊。
平常我们特别重视协助促销员解决个人或家庭的困难问题，甚至充当促销员夫妻之间的家庭纠纷调节人。因为，促销员作为公众人群，必须保证快乐的工作，以热情影响消费者，实现销售和品牌的宣传。
六、实施成效
XX冰箱N市场三年来的促销员管理工作，通过全体促销人员的配合和努力，目前已比较成熟。基本上形成了上述体系。而市场的回报也令人满意。我们从99年的N市场XX冰箱零售量2500台不到，2000年、2001年、2002年1—10月份则分别实现6553台、8189台、7894台的销量业绩，市场份额也得以不断提高。XX品牌在N市场也由99年的弱势品牌，打入强势品牌行列。目前仍然保持这不断上升的趋势。同行业竞争品牌及N市场各商场人士均给予XX品牌高度的评价。
其实，XX冰箱N市场促销员管理的成效以及促销员团队的素质起到了决定性的作用。所以我们把促销员管理称为决胜终端的利器。
附：
XX冰箱N市场促销员考核办法
一、考核的目的
表彰先进 激励后进 建立公平竞争机制 进行有效管理 促进整体 提高、扩大市场份额
二、考核的阶段
月度考核、季度考核、上半年考核、年度考核。
三、考核的内容
1、商场占有率考核
XX品牌销量除以所在商场同类产品总销量（或XX品牌销售额除以所在商场同类产品的总销售额）得出的比率，即商场占有率（SC：SHOP COVERAGE）。
SC VS MC （MARKET COVERAGE） 0.1％ -- 10元。
2、商场份额考核
XX品牌所在商场同类产品中的排名即商场份额，同所在市场XX品牌的排名位次比较：
± 1名—— ±50元。
3、任务完成率考核
（1）销售量完成率 （2）利润品销量完成率
（3）利润品销售额完成率 （4）销售额完成率
上述四项指标加权平均计算出综合指标任务完成率：
①、100％以上 （含100％） 基本工资*任务完成率+促销提成
②、80%--100%（含80%） 基本工资+促销提成|
③、60%—80％ （含60%） 基本工资*80%+促销提成
④、60％以下 取消基本工资 ，发放促销提成工资，
留岗查看 提交陈述报告。
⑤、连续两个月任务完成率低于60％ ，立即除名；连续三个月完成率 70 ％以下，立即除名。
4、N市场任务完成率考核
N市场月度任务完成率即N市场四项指标加权平均的出的比率，所有商场促销员已核定的基本工资*N市场月度任务完成率；
N市场完成率80%以下，所有商场促销员已核基本工资*80%
5、售点及促销人员评分考核
不定期进行售点及促销人员评分检查，纳入阶段考核：
①90分以上（含90分） 奖励25元/人
②80分—90分（含80分） 奖励10元/人
③70分—80分（含70分） 不予奖罚
④60分—70分（含60分） 25元/人处罚
⑤60分以下 50元/人处罚
⑥50分以下 100元/人处罚 并予除名
（见《XX冰箱N市场售点评分细则》）
6、测试：按照周例会培训内容，半岛官方赞助的多特蒙德 书面测试试卷，试卷含括：市场、竞品状况、bob半岛平台官方 文化、理念、品牌知识、促销活动、价格、新品知识、促销技巧、谈判技巧、文件制度、职业道德等知识点；同时，还将采取例会现场抽讲、售点现场演示等方式实行测试。
根据测试成绩，适当奖罚。
7、综合评定
综合以上考核成绩，进行促销员素质测评，参照考试成绩、价格秩序执行情况，并结合当阶段规章制度考核情况，评选阶段星级促销员，并作为促销员晋级的依据。
四、考核的组织
由分管业务主管具体实施，办事处主任、市场主管监管执行，吸收优秀促销员参与，确保考核的公正性。
售点及销售人员评分细则
评分目的：强化美化售点，加强队伍形象素质建设
评分准则：清晰、公平、公认
评分办法：1、总分倒扣制；2、百分进位制；3、三项综合评定制
评分细则：
1、展台卫生、清洁、杂物摆放 （10分）
①底座、地板、背板、灯箱、有无污斑 ②电源线摆放、废旧物品是否隐蔽
2、样机摆放、附件存放、箱体卫生、光洁度 （10分）
①整齐、科学、得于展示
②温控器罩盖、灯泡、电脑显示器、防撞块有无脱落短少
③箱内展示板放置是否合乎规范，内壁有无污斑
④面板有无灰渍、不粘胶印
3、POP张帖、立牌摆放 （15分）
①POP张帖是否严格按照张帖规范，是否端正、整洁
②立牌摆放是否按照摆放规范，是否端正，有无卷皮，是否整洁
③有无过时，长期摆事实放的POP立处牌
4、宣传单页品种、数量、堆放 （5分）
①宣传单页是否齐全 ②单页数量是否保持10—20页存量
③堆放是否整齐 ④放置是否科学
⑤有无过时，其他品牌宣传单页
5、售点宣传、海报发布、赠品展示 （8分）
①有无商场推介海报、指示牌
②海报悬挂、张帖是否醒目、规范 ③赠品摆放是否科学、突出
6、促销员个人形象，精神状况，服饰仪表 （12分）
①服装是否端庄大方、整洁，是否奇装怪服
②精神是否饱满，接待顾客是否热情
③是否站姿端正、面部表情是否自然热情洋溢
④谈吐是否热情优雅
7、促销员个人卫生状况 （15分）
①脸部有无脏迹，是否浓妆艳抹
②眼睛明亮、大方、有无眼睛分泌物残留，指甲是否修剪整齐
③头发是否凌乱、有无头皮屑、梳妆是否整齐
④牙齿是否洁净、有无食物残留
⑤口腔是否清新，有无口臭
⑥手掌手背是否干净卫生
⑦皮鞋是否光洁如新，有无脏斑
⑧有无体臭等异味
⑨有无不良嗜好，酗酒、抽烟，剔牙等坏习惯
⑩有无讲脏话、粗话，言谈粗鲁
8、促销员专业技能 （25分）
①产品知识是否基本掌握，并能明确表达
②与柜组及其他同事能否保持良好关系
③对库存能否即时掌握，并及时反映
④竞争对手的产品情况及销售情况能否非常了解
⑤对不同顾客和不同促销情况能否应对自如
⑥对促销工作能否提出有见地的看法
随着广告、品牌、促销推广、服务等营销手段作为市场推动力的作用日益减弱，消费者对广告、价格诱惑的抵抗力越来越强，甚至可以用麻木和抵制来形容。这种情况下，营销人员特别是品牌促销员（或称之为：直销员、导购员）的作用将更加突出，人力资源作为最重要的市场资源，也逐渐为各bob半岛平台官方 经营管理人员所认识。
促销员管理作为终端管理的重要组成部分，是一个很宽泛的话题。本人仅结合，五年来南通、南京、甘青宁市场促销员管理经验，谈一点个人粗浅的认识，求教于方家。
一、促销员及促销员管理
促销员（有的bob半岛平台官方 称之为：导购员、直销员）是一般由电冰箱厂家自行招聘、管理、考核、核发工资，同时接受商场的现场管理的厂方品牌、产品、销售代言人。属于接受双重管理的特殊的销售群体。由于其劳动关系隶属厂方，而工作地点却在商场各冰箱专柜。作为电冰箱厂家销售代表而言，必须充分认识这一点，以免促销员管理的缺位情况的出现。同时，还必须清醒地认识到促销员作为接受双重管理的受众，如何协调促销员所在商场同类产品各品牌之间的市场份额竞争和促销员所在商场与其他商场本品牌内部促销员之间存在事实性竞争关系；以及如何解决商场日常管理、利益如果与本bob半岛平台官方 管理制度、理念发生冲突的情况下，促销员如何取舍的问题？
我们还应该清楚地认识促销员作为特殊的销售群体，其人员组成构成的情况。由于促销员职业是一种中低收入的职业类型，决定了促销员群体的学历、年龄层次和其他行业（如文化、IT、旅游等）存在着明显的差别，高学历、能力社会人员职业定位除非迫不得已一般不会选择促销员这一职业类型；所以20-30岁左右的下岗职工、待业青年成为促销员主要的人员构成群体。而下岗职工、待业青年的社会经历决定了他们具有丰富的社会经验和沟通能力。同时由于其就业前处于低收入阶层，对于促销工作则极为重视，故而高度敬业。对于他们来说，销量就是金钱。所以格外珍惜和投入促销工作。
促销员管理必须清楚地认识以上的问题，以此为基点开展管理工作。通过促销员选聘、培训、考核、感情投入等，培养增强促销员对bob半岛平台官方 的忠诚度，不断强化促销员对bob半岛平台官方 品牌、理念的认识促进其融入bob半岛平台官方 的文化氛围，提升其促销技能和素质，以打造战斗有力的高素质促销员团队。可以说，促销员团队的素质高低决定了本品牌产品所在地区是否能够达到或超过与本品牌整体市场相匹配的销量和市场份额，决定着终端销售的成败。
二、促销员选拔及新聘促销员培训
促销员主要是从下岗职工（尤其是女工）、待业已婚女青年中选拔。主要考虑是促销员职业作为营业员职业的一种，女性是最适合的群体。因为女性的心理、生理特点如耐心细致、热情大方、亲和力强、更容易与同性或异性消费者沟通、电冰箱产品的购买决定者又主要是家庭主妇与女性促销员立场相同，更容易促进购买形成销售等决定了男性所无法具备的优点。同时，还要关注应聘促销员以前的职业（是否具有与多人沟通交流的特点其本人是否有不良或值得称赞的记录）、家庭（是否夫妻关系是否和谐、家庭经济是否过于富裕或贫穷）和社会关系（是否有大量的不良朋友群或其社会关系是否能够促进其投入促销工作）等背景性资料。具有同行业或相近行业从业经历的人员则作为主要候选对象。这样可以降低培训的时间成本和难度，有利于尽快上手，实现较快较好的促销业绩。同时，要求获聘人员具备高效快速反应能力，个人形象不必太突出但相貌必须端正不得引人反感即具备亲和力；语言表达能力突出同时具备较高的地方方言和普通话水平；勤快敬业忠诚可靠以及高度团队协作精神等条件；高素质高起点的促销人员招聘是决定促销员团队整体素质是否能够不断提高的关键。
新聘促销员培训是一项重要的工作。因为，作为新品员工来讲，其对于bob半岛平台官方 、产品、市场、工作商场、公司制度文化、促销技巧等处于未知或认识的起步阶段。成功的新聘促销员培训应该以bob半岛平台官方 的创业历史、荣誉、产品的基础知识、产品的序列及每款的卖点、市场竞争状况及各竞品的bob半岛平台官方 产品概况、本bob半岛平台官方 产品在当地市场的销售业绩和状况、本bob半岛平台官方 产品的比较优势、经销商关系状况及与其所在商场的客情关系状况、所在商场的简况及相关管理制度（现场销售的流程）、基础性的促销技巧和促销员日常工作（单据报表、数据上报填写）等。由于内容较多，一般采取先总括性的讲解培训，并要求新聘促销员根据培训教材自学。然后在分专题分阶段实施培训，并由经验丰富业绩突出的优秀促销员负责对新聘促销员进行“传、帮、带”的岗位培训和岗位跟踪。
三、促销员培训
促销员培训一般采取岗位培训（OJT：on-the-job training）或岗外集中（OFF˙ JT：0ff-the-job training）培训两种形式。
岗位培训一般由所在市场业务经理、促销督导实施，特殊情况下由优秀促销员或其他人员参与，主要是在销售现场针对促销员售点、成交过程、接待顾客等方面的问题和不足，现场指正指导。业务经理、促销督导作为促销员管理者组织、实施促销员的岗位培训工作必须作为日常工作的重要部分给予高度重视。岗位培训的特点在于时效性和针对性强，见效快是最直接有效的培训方式。但是如果同时有顾客咨询产品，则必须打断，所以岗位培训存在连续性和系统性不强的缺点。岗位培训应选择在正常销售日的客流量最小的的时段，如下午5-6点钟。而不益节假日或中午10—下午4点钟，因为上述时段的成交量和客流量最大，应以销售为主。岗位培训可采取教导制即培训者针对培训对象存在的问题和不足，指出更加合理有效的方法，但一定要避免说教，而应重视促销员的感受，双方观念互动才能保证培训的效果。也可以采取现场演示纠正的方法实施岗位培训，促销员现场观摩，则可以实现更好的培训效果。
脱岗培训及集中培训。集中培训应该作为促销员管理主要内容，以例会的形式确定下来。促销员例会除了具有人员培训的作用，还应具有市场分析、人员考核和任务分解的作用。促销员例会应该每周召开，我们称之为促销员周例会。（附《**冰箱N市场促销员周例会制度》）
促销员周例会一般安排在每周一或周五的上（下）午，原因是周一召开有利于及时总结上周销量及市场状况，分解本周销量目标，制定本周市场策略，给予促销员双休日超负荷工作休息的机会体现人性化管理等。而周五召开更有利于下周双休日的销量上扬（因为假日经济对销量拉动倍增作用日益凸显）。
节假日期间，如果与周例会召开的时间有冲突，应变更周例会的召开日期。五一、十一黄金周及元旦、春节等法定节假日及地方性节日如市庆、大型会展、庆典前应召开促销员节假日备战动员会，着重市场火热程度预期分析、竞争对手及相关商场可能采取的举措，制定相应的市场进攻（防守）策略、确定整体销量目标分解到每一名促销员、明确考核如处罚奖励，整体目标超额完成则组织全体促销人员开展聚餐、野炊、旅游等集体活动，否则取消。节假日后应着重节假日市场分析、结合同期及当期各种数据资料进行整体市场及各商场销售情况分析，总结成功或失败的经验教训。促进下阶段销售目标的实现或超额实现。通过集体活动加强团队成员的交流、协作和同事关系，增强团队凝聚力，提高战斗力。
四、促销员考核及晋升制度
促销员的年龄层次、性别、收入状况等决定了促销员考核必须具体、公正、严明，否则无法满足打造高素质促销团队的要求。我们通过促销员考核办法来解决这一问题。
五、促销员管理的其他问题
促销员管理应当导入人情化管理理念。我们开展促销员生日礼物到柜台、举办促销员生日派对、专业知识、文体竞赛、集体聚餐、野炊、旅游以及春节前举办答谢促销员家属团拜会等活动，进一步加强了团队成员之间的相互理解和友谊。
平常我们特别重视协助促销员解决个人或家庭的困难问题，甚至充当促销员夫妻之间的家庭纠纷调节人。因为，促销员作为公众人群，必须保证快乐的工作，以热情影响消费者，实现销售和品牌的宣传。
六、实施成效
XX冰箱N市场三年来的促销员管理工作，通过全体促销人员的配合和努力，目前已比较成熟。基本上形成了上述体系。而市场的回报也令人满意。我们从99年的N市场XX冰箱零售量2500台不到，2000年、2001年、2002年1—10月份则分别实现6553台、8189台、7894台的销量业绩，市场份额也得以不断提高。XX品牌在N市场也由99年的弱势品牌，打入强势品牌行列。目前仍然保持这不断上升的趋势。同行业竞争品牌及N市场各商场人士均给予XX品牌高度的评价。
其实，XX冰箱N市场促销员管理的成效以及促销员团队的素质起到了决定性的作用。所以我们把促销员管理称为决胜终端的利器。
附：
XX冰箱N市场促销员考核办法
一、考核的目的
表彰先进 激励后进 建立公平竞争机制 进行有效管理 促进整体 提高、扩大市场份额
二、考核的阶段
月度考核、季度考核、上半年考核、年度考核。
三、考核的内容
1、商场占有率考核
XX品牌销量除以所在商场同类产品总销量（或XX品牌销售额除以所在商场同类产品的总销售额）得出的比率，即商场占有率（SC：SHOP COVERAGE）。
SC VS MC （MARKET COVERAGE） 0.1％ -- 10元。
2、商场份额考核
XX品牌所在商场同类产品中的排名即商场份额，同所在市场XX品牌的排名位次比较：
± 1名—— ±50元。
3、任务完成率考核
（1）销售量完成率 （2）利润品销量完成率
（3）利润品销售额完成率 （4）销售额完成率
上述四项指标加权平均计算出综合指标任务完成率：
①、100％以上 （含100％） 基本工资*任务完成率+促销提成
②、80%--100%（含80%） 基本工资+促销提成|
③、60%—80％ （含60%） 基本工资*80%+促销提成
④、60％以下 取消基本工资 ，发放促销提成工资，
留岗查看 提交陈述报告。
⑤、连续两个月任务完成率低于60％ ，立即除名；连续三个月完成率 70 ％以下，立即除名。
4、N市场任务完成率考核
N市场月度任务完成率即N市场四项指标加权平均的出的比率，所有商场促销员已核定的基本工资*N市场月度任务完成率；
N市场完成率80%以下，所有商场促销员已核基本工资*80%
5、售点及促销人员评分考核
不定期进行售点及促销人员评分检查，纳入阶段考核：
①90分以上（含90分） 奖励25元/人
②80分—90分（含80分） 奖励10元/人
③70分—80分（含70分） 不予奖罚
④60分—70分（含60分） 25元/人处罚
⑤60分以下 50元/人处罚
⑥50分以下 100元/人处罚 并予除名
（见《XX冰箱N市场售点评分细则》）
6、测试：按照周例会培训内容，半岛官方赞助的多特蒙德 书面测试试卷，试卷含括：市场、竞品状况、bob半岛平台官方 文化、理念、品牌知识、促销活动、价格、新品知识、促销技巧、谈判技巧、文件制度、职业道德等知识点；同时，还将采取例会现场抽讲、售点现场演示等方式实行测试。
根据测试成绩，适当奖罚。
7、综合评定
综合以上考核成绩，进行促销员素质测评，参照考试成绩、价格秩序执行情况，并结合当阶段规章制度考核情况，评选阶段星级促销员，并作为促销员晋级的依据。
四、考核的组织
由分管业务主管具体实施，办事处主任、市场主管监管执行，吸收优秀促销员参与，确保考核的公正性。
售点及销售人员评分细则
评分目的：强化美化售点，加强队伍形象素质建设
评分准则：清晰、公平、公认
评分办法：1、总分倒扣制；2、百分进位制；3、三项综合评定制
评分细则：
1、展台卫生、清洁、杂物摆放 （10分）
①底座、地板、背板、灯箱、有无污斑 ②电源线摆放、废旧物品是否隐蔽
2、样机摆放、附件存放、箱体卫生、光洁度 （10分）
①整齐、科学、得于展示
②温控器罩盖、灯泡、电脑显示器、防撞块有无脱落短少
③箱内展示板放置是否合乎规范，内壁有无污斑
④面板有无灰渍、不粘胶印
3、POP张帖、立牌摆放 （15分）
①POP张帖是否严格按照张帖规范，是否端正、整洁
②立牌摆放是否按照摆放规范，是否端正，有无卷皮，是否整洁
③有无过时，长期摆事实放的POP立处牌
4、宣传单页品种、数量、堆放 （5分）
①宣传单页是否齐全 ②单页数量是否保持10—20页存量
③堆放是否整齐 ④放置是否科学
⑤有无过时，其他品牌宣传单页
5、售点宣传、海报发布、赠品展示 （8分）
①有无商场推介海报、指示牌
②海报悬挂、张帖是否醒目、规范 ③赠品摆放是否科学、突出
6、促销员个人形象，精神状况，服饰仪表 （12分）
①服装是否端庄大方、整洁，是否奇装怪服
②精神是否饱满，接待顾客是否热情
③是否站姿端正、面部表情是否自然热情洋溢
④谈吐是否热情优雅
7、促销员个人卫生状况 （15分）
①脸部有无脏迹，是否浓妆艳抹
②眼睛明亮、大方、有无眼睛分泌物残留，指甲是否修剪整齐
③头发是否凌乱、有无头皮屑、梳妆是否整齐
④牙齿是否洁净、有无食物残留
⑤口腔是否清新，有无口臭
⑥手掌手背是否干净卫生
⑦皮鞋是否光洁如新，有无脏斑
⑧有无体臭等异味
⑨有无不良嗜好，酗酒、抽烟，剔牙等坏习惯
⑩有无讲脏话、粗话，言谈粗鲁
8、促销员专业技能 （25分）
①产品知识是否基本掌握，并能明确表达
②与柜组及其他同事能否保持良好关系
③对库存能否即时掌握，并及时反映
④竞争对手的产品情况及销售情况能否非常了解
⑤对不同顾客和不同促销情况能否应对自如
⑥对促销工作能否提出有见地的看法
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上一条：实例解析家乐福开店选址
“每次家乐福进入一个新的地方，都只派1个人来开拓市场。进台湾家乐福只派了1个人，到中国内地也只派了1个人。”9月11日，家乐福的企划行销部总监罗定中用这句令记者吃惊不已的话做他的开场白。
罗解释说，这第一个人就是这个地区的总经理，他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。然后，这位空投到市场上的光杆总经理，和他惟一的员工做的第一件事，就是开始市场调查。他们会仔细地去调查当时其它商店里的有哪些本地的商品出售，哪些产品的流通量很大，然后再去与各类供应商谈判，决定哪些商品会在将来家乐福店里出现。一个庞大无比的采购链，完完全全从零开始搭建。
这种进入市场的方式粗看难以理解，但却是家乐福在世界各地开店的标准操作手法。这样做背后的逻辑是，一个国家的生活形态与另一个国家生活形态经常是大大不同的。在法国超市到处可见的奶酪，在中国很难找到供应商；在台湾十分热销的槟榔，可能在上海一个都卖不掉。所以，国外家乐福成熟有效的供应链，对于以食品为主的本地家乐福来说其实意义不大。最简单有效的方法，就是了解当地，从当地组织采购本地人熟悉的产品。
1995年进入中国市场后，短时间内家乐福便在相距甚远的北京、上海和深圳三地开出了大卖场，就是因为他们各自独立地发展出自己的供应商网络。根据家乐福自己的统计，从中国本地购买的商品占了商场里所有商品的95％以上，仅2000年采购金额就达15亿美元。除了已有的上海、广东、浙江、福建、及胶东半岛等各地的采购网络，家乐福还会在今年年底分别在中国的北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州及深圳开设区域化采购网络。
十字路口的商圈这个“空降兵”的落点注定是十字路口，因为Carrefour的法文意思就是十字路口，而家乐福的选址也不折不扣地体现这一个标准———所有的路都开在了路口，巨大的招牌500米开外都可以看得一清二楚。而一个投资几千万的店，当然不会是拍脑袋想出的店址，其背后精密和复杂的计算，常令行业外的人士大吃一惊。
根据经典的零售学理论，一个大卖场的选址需要经过几个方面的详细测算：
第一就是商圈内的人口消费能力。中国目前并没有现有的资料（GIS人口地理系统）可资利用，所以店家不得不借助市场调研公司的力量来收集这方面的数据。有一种做法是以某个原点出发，测算5分钟的步行距离会到什么地方，然后是10分钟步行会到什么地方，最后是15分钟会到什么地方。根据中国的本地特色，还需要测算以自行车出发的小片、中片和大片半径，最后是以车行速度来测算小片、中片和大片各覆盖了什么区域。如果有自然的分隔线，如一条铁路线，或是另一个街区有一个竞争对手，商圈的覆盖就需要依据这种边界进行调整。
然后，需要对这些区域进行进一步的细化，计算这片区域内各个居住小区的详尽的人口规模和特征的调查，计算不同区域内人口的数量和密度、年龄分布、文化水平、职业分布、人均可支配收入等等许多指标。家乐福的做法还会更细致一些，根据这些小区的远近程度和居民可支配收入，再划定重要销售区域和普通销售区域。
第二，就是需要研究这片区域内的城市交通和周边的商圈的竞争情况。如果一个未来的店址周围有许多的公交车，或是道路宽敞，交通方便。那么销售辐射的半径就可以大为放大。上海的大卖场都非常聪明，例如家乐福古北店周围的公交线路不多，家乐福就干脆自己租用公交车定点在一些固定的小区间穿行，方便这些离得较远的小区居民上门一次性购齐一周的生活用品。
当然未来潜在销售区域会受到很多竞争对手的挤压，所以家乐福也会将未来所有的竞争对手计算进去。传统的商圈分析中，需要计算所有竞争对手的销售情况，产品线组成和单位面积销售额等情况，然后将这些估计的数字从总的区域潜力中减去，未来的销售潜力就产生了。但是这样做并没有考虑到不同对手的竞争实力，所以有些商店在开业前索性把其它商店的短板摸个透彻，以打分的方法发现他们的不足之处，比如环境是否清洁，哪类产品的价格比较高，生鲜产品的新鲜程度如何等，然后依据这种精确制导的调研结果进行具有杀伤力的打击。
当然一个商圈的调查并不会随着一个门店的开张大吉而结束。家乐福自己的一份资料指出，顾客中有60％的顾客在34岁以下，70％是女性，然后有28％的人走路，45％通过公共汽车而来。所以很明显，大卖场可以依据这些目标顾客的信息来微调自己的商品线。能体现家乐福用心的是，家乐福在上海的每家店都有小小的不同。在虹桥门店，因为周围的高收入群体和外国侨民比较多，其中外国侨民占到了家乐福消费群体的40％，所以虹桥店里的外国商品特别多，如各类葡萄酒，各类泥肠，奶酪和橄槛油等，而这都是家乐福为了这些特殊的消费群体特意从国外进口的。南方商场的家乐福因为周围的居住小区比较分散，干脆开了一个迷你SHOPPINGMALL，在商场里开了一家电影院和麦当劳，增加自己吸引较远处的人群的力度。青岛的家乐福做得更到位，因为有15％的顾客是韩国人，干脆就做了许多韩文招牌。
高流转率与大采购超市零售业的一个误区是，总以为大批量采购压低成本是大卖场修理其它小超市的法宝，但是这其实只是“果”而非“因”。商品的高流通性才是大卖场真正的法宝。相对而言，大卖场的净利率非常低，一般来说只有2－4％，但是大卖场获利不是靠毛利高而是靠周转快。而大批量采购只是所有商场商品高速流转的集中体现而已。而体现高流转率的具体支撑手段，就是实行品类管理（CategoryManagement），优化商品结构。根据沃尔玛与宝洁的一次合作，品类管理的效果是销售额上升32．5％，库存下降46％，周转速度提高11％。
而家乐福也完全有同样的管理哲学。据罗介绍，家乐福选择商品的第一项要求就是要有高流转性。比如，如果一个商品上了货架走得不好，家乐福就会把它30厘米的货架展示缩小到20厘米。如果销售数字还是上不去，陈列空间再缩小10厘米。如果没有任何起色，那么宝贵的货架就会让出来给其它的商品。家乐福这些方面的管理工作全部由电脑来完成，由POS机实时收集上来的数据进行统一的汇总和分析，对每一个产品的实际销售情况，单位销售量和毛利率进行严密的监控。这样做，使得家乐福的商品结构得到充分的优化，完全面向顾客的需求，减少了很多资金的搁置和占用。
涉及具体营运的管理，罗特意用“RetailisDetail”这句简洁无比的英语来解释。举生鲜食品为例，流运的每一个过程点都要加一个控制点，从农田里采摘上来，放在车上，放在冷库里，放到商场货架上，全都要加以整理剔除和品质控制。然后生鲜食品放在货架上被第一批顾客采购了以后，还要进一步的整理。所有的这一切，都需要对一些细节进行特别的关注。家乐福在这方面发展出一套非常复杂的程序和规则。例如说食品进油锅的时候油温是多少度，切开后肉类保鲜的温度是多少度，多少时间必须要进行一次清理货架，商品的贴标签和商品新鲜度的管理，全都有详详细细的规定，用制度以确保自己“新鲜和质量”的卖点不会走样变形。为了使制度能够被不折不扣的执行，员工的培训也完全是从顾客的角度出发的，让他们把自己当成消费者来进行采购，结果当他们看到乱成一团的蔬菜，自己也不愿意买，终于对管理制度有了深刻的理解。
这个从一个空降兵开始出发的事业，现在已经变成了15个城市里27个商场，转眼间将家乐福的旗帜插上中国各个消费中心城市的制高点。沃尔玛经典的“以速度抢占市场”哲学（SPEEDTOMARKET），被家乐福抢了先机。
罗解释说，这第一个人就是这个地区的总经理，他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。然后，这位空投到市场上的光杆总经理，和他惟一的员工做的第一件事，就是开始市场调查。他们会仔细地去调查当时其它商店里的有哪些本地的商品出售，哪些产品的流通量很大，然后再去与各类供应商谈判，决定哪些商品会在将来家乐福店里出现。一个庞大无比的采购链，完完全全从零开始搭建。
这种进入市场的方式粗看难以理解，但却是家乐福在世界各地开店的标准操作手法。这样做背后的逻辑是，一个国家的生活形态与另一个国家生活形态经常是大大不同的。在法国超市到处可见的奶酪，在中国很难找到供应商；在台湾十分热销的槟榔，可能在上海一个都卖不掉。所以，国外家乐福成熟有效的供应链，对于以食品为主的本地家乐福来说其实意义不大。最简单有效的方法，就是了解当地，从当地组织采购本地人熟悉的产品。
1995年进入中国市场后，短时间内家乐福便在相距甚远的北京、上海和深圳三地开出了大卖场，就是因为他们各自独立地发展出自己的供应商网络。根据家乐福自己的统计，从中国本地购买的商品占了商场里所有商品的95％以上，仅2000年采购金额就达15亿美元。除了已有的上海、广东、浙江、福建、及胶东半岛等各地的采购网络，家乐福还会在今年年底分别在中国的北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州及深圳开设区域化采购网络。
十字路口的商圈这个“空降兵”的落点注定是十字路口，因为Carrefour的法文意思就是十字路口，而家乐福的选址也不折不扣地体现这一个标准———所有的路都开在了路口，巨大的招牌500米开外都可以看得一清二楚。而一个投资几千万的店，当然不会是拍脑袋想出的店址，其背后精密和复杂的计算，常令行业外的人士大吃一惊。
根据经典的零售学理论，一个大卖场的选址需要经过几个方面的详细测算：
第一就是商圈内的人口消费能力。中国目前并没有现有的资料（GIS人口地理系统）可资利用，所以店家不得不借助市场调研公司的力量来收集这方面的数据。有一种做法是以某个原点出发，测算5分钟的步行距离会到什么地方，然后是10分钟步行会到什么地方，最后是15分钟会到什么地方。根据中国的本地特色，还需要测算以自行车出发的小片、中片和大片半径，最后是以车行速度来测算小片、中片和大片各覆盖了什么区域。如果有自然的分隔线，如一条铁路线，或是另一个街区有一个竞争对手，商圈的覆盖就需要依据这种边界进行调整。
然后，需要对这些区域进行进一步的细化，计算这片区域内各个居住小区的详尽的人口规模和特征的调查，计算不同区域内人口的数量和密度、年龄分布、文化水平、职业分布、人均可支配收入等等许多指标。家乐福的做法还会更细致一些，根据这些小区的远近程度和居民可支配收入，再划定重要销售区域和普通销售区域。
第二，就是需要研究这片区域内的城市交通和周边的商圈的竞争情况。如果一个未来的店址周围有许多的公交车，或是道路宽敞，交通方便。那么销售辐射的半径就可以大为放大。上海的大卖场都非常聪明，例如家乐福古北店周围的公交线路不多，家乐福就干脆自己租用公交车定点在一些固定的小区间穿行，方便这些离得较远的小区居民上门一次性购齐一周的生活用品。
当然未来潜在销售区域会受到很多竞争对手的挤压，所以家乐福也会将未来所有的竞争对手计算进去。传统的商圈分析中，需要计算所有竞争对手的销售情况，产品线组成和单位面积销售额等情况，然后将这些估计的数字从总的区域潜力中减去，未来的销售潜力就产生了。但是这样做并没有考虑到不同对手的竞争实力，所以有些商店在开业前索性把其它商店的短板摸个透彻，以打分的方法发现他们的不足之处，比如环境是否清洁，哪类产品的价格比较高，生鲜产品的新鲜程度如何等，然后依据这种精确制导的调研结果进行具有杀伤力的打击。
当然一个商圈的调查并不会随着一个门店的开张大吉而结束。家乐福自己的一份资料指出，顾客中有60％的顾客在34岁以下，70％是女性，然后有28％的人走路，45％通过公共汽车而来。所以很明显，大卖场可以依据这些目标顾客的信息来微调自己的商品线。能体现家乐福用心的是，家乐福在上海的每家店都有小小的不同。在虹桥门店，因为周围的高收入群体和外国侨民比较多，其中外国侨民占到了家乐福消费群体的40％，所以虹桥店里的外国商品特别多，如各类葡萄酒，各类泥肠，奶酪和橄槛油等，而这都是家乐福为了这些特殊的消费群体特意从国外进口的。南方商场的家乐福因为周围的居住小区比较分散，干脆开了一个迷你SHOPPINGMALL，在商场里开了一家电影院和麦当劳，增加自己吸引较远处的人群的力度。青岛的家乐福做得更到位，因为有15％的顾客是韩国人，干脆就做了许多韩文招牌。
高流转率与大采购超市零售业的一个误区是，总以为大批量采购压低成本是大卖场修理其它小超市的法宝，但是这其实只是“果”而非“因”。商品的高流通性才是大卖场真正的法宝。相对而言，大卖场的净利率非常低，一般来说只有2－4％，但是大卖场获利不是靠毛利高而是靠周转快。而大批量采购只是所有商场商品高速流转的集中体现而已。而体现高流转率的具体支撑手段，就是实行品类管理（CategoryManagement），优化商品结构。根据沃尔玛与宝洁的一次合作，品类管理的效果是销售额上升32．5％，库存下降46％，周转速度提高11％。
而家乐福也完全有同样的管理哲学。据罗介绍，家乐福选择商品的第一项要求就是要有高流转性。比如，如果一个商品上了货架走得不好，家乐福就会把它30厘米的货架展示缩小到20厘米。如果销售数字还是上不去，陈列空间再缩小10厘米。如果没有任何起色，那么宝贵的货架就会让出来给其它的商品。家乐福这些方面的管理工作全部由电脑来完成，由POS机实时收集上来的数据进行统一的汇总和分析，对每一个产品的实际销售情况，单位销售量和毛利率进行严密的监控。这样做，使得家乐福的商品结构得到充分的优化，完全面向顾客的需求，减少了很多资金的搁置和占用。
涉及具体营运的管理，罗特意用“RetailisDetail”这句简洁无比的英语来解释。举生鲜食品为例，流运的每一个过程点都要加一个控制点，从农田里采摘上来，放在车上，放在冷库里，放到商场货架上，全都要加以整理剔除和品质控制。然后生鲜食品放在货架上被第一批顾客采购了以后，还要进一步的整理。所有的这一切，都需要对一些细节进行特别的关注。家乐福在这方面发展出一套非常复杂的程序和规则。例如说食品进油锅的时候油温是多少度，切开后肉类保鲜的温度是多少度，多少时间必须要进行一次清理货架，商品的贴标签和商品新鲜度的管理，全都有详详细细的规定，用制度以确保自己“新鲜和质量”的卖点不会走样变形。为了使制度能够被不折不扣的执行，员工的培训也完全是从顾客的角度出发的，让他们把自己当成消费者来进行采购，结果当他们看到乱成一团的蔬菜，自己也不愿意买，终于对管理制度有了深刻的理解。
这个从一个空降兵开始出发的事业，现在已经变成了15个城市里27个商场，转眼间将家乐福的旗帜插上中国各个消费中心城市的制高点。沃尔玛经典的“以速度抢占市场”哲学（SPEEDTOMARKET），被家乐福抢了先机。
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下一条：基层导购的工作责任
基层导购的工作责任：
（1） 执行公司的营销管理制度和销售政策，保质保量按时完成销售任务。
（2） 制订月度工作计划和预算，经批准后执行。
（3） 认真填写并上报业务报表和工作记录并做出月度工作总结。
（4） 开展销售工作，巩固开拓市场，提高产品市场占有率。
（5） 及时报送客户订货需求，负责销售货款的催收。
（6） 在授权下签订一般订货合同。
（7） 密切联系客户，掌握客户基本情况和动态，建立健全客户档案。
（8） 配合市场部实施公关、促销活动和广告宣传。
（9） 进行售前、售中、售后服务，及时解决和上报客户投诉。
（10） 负责客户退、换货的初步审查和申报。
（11） 熟悉产品，提高自身的技术服务能力。加强业务知识、技能的学习和锻炼，认真参加公司有关的培训活动。
（12） 进行市场调查及时向公司有关部门反馈市场、客户信息和侵权信息。
（13） 维护公司和产品形象，采取措制止客户不利于公司和产品的行为，避免公司利益受损。
（14） 及时向业务部主管报告工作情况。
（15） 定期向业务部主管述职。
（16） 做好保密工作。
（17） 做好工作记录、表单、客户档案等资料的保管和及时上交工作。
（18） 完成业务部主管交付的其他工作任务
（1） 执行公司的营销管理制度和销售政策，保质保量按时完成销售任务。
（2） 制订月度工作计划和预算，经批准后执行。
（3） 认真填写并上报业务报表和工作记录并做出月度工作总结。
（4） 开展销售工作，巩固开拓市场，提高产品市场占有率。
（5） 及时报送客户订货需求，负责销售货款的催收。
（6） 在授权下签订一般订货合同。
（7） 密切联系客户，掌握客户基本情况和动态，建立健全客户档案。
（8） 配合市场部实施公关、促销活动和广告宣传。
（9） 进行售前、售中、售后服务，及时解决和上报客户投诉。
（10） 负责客户退、换货的初步审查和申报。
（11） 熟悉产品，提高自身的技术服务能力。加强业务知识、技能的学习和锻炼，认真参加公司有关的培训活动。
（12） 进行市场调查及时向公司有关部门反馈市场、客户信息和侵权信息。
（13） 维护公司和产品形象，采取措制止客户不利于公司和产品的行为，避免公司利益受损。
（14） 及时向业务部主管报告工作情况。
（15） 定期向业务部主管述职。
（16） 做好保密工作。
（17） 做好工作记录、表单、客户档案等资料的保管和及时上交工作。
（18） 完成业务部主管交付的其他工作任务
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