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 培养对风险的预见能力

    一条显而易见的原则是：防止事态的发生，否则至少要在事态发生之前建立起应对的程序。但在涉及业务风险时，这一基本原则却非常容易被忽视。

    实际上，接受调查的一家公司的经理们认识到，他们在实践中常常全然忘记了风险管理。比如说，一个团队开展了一个工作项目－－－也许是发布一种新产品，也许是建立一个新的信息系统。每个星期一的上午，团队成员们都要开会讨论上一周的进展－－－出现的问题、采取的措施以及这些问题对预算及交货日期的影响。他们是否对风险进行了有效的管理？实际上并没有：他们管理的是难题或争议，而不是风险。

    事实上，大多数公司的确拥有明确、到位的程序，在业务层面上对风险进行识别和追踪。以下就是他们通常所采用的做法：

    根据标准分类或已知风险清单对可能的风险进行识别；为其可能性及严重性指定一个数值；指定具体负责管理各个风险的职位、部门或者人员。

    看上去很棒，对吧？但是，在实际工作中，这种方法常常不能取得显著成效。为什么呢？部分原因来自于日常工作的压力：人们常常习惯于灭火而不是防火。同时，这也是由于对运营风险的预期能力有自己的发展模式，和其他能力一样，这种能力也必须通过培养才能获得。

根据特定目标管理风险

    如果公司需要重点培养业务风险管理能力，就必须同时帮助其员工根据明确的对象或目标来考虑风险管理。在这一点上，传统的风险分类系统会在不知不觉中将公司引入歧途。

    目标不同，承担的风险相应地也就不同。在考虑目标时遵循风险第一的原则，公司就可以设立风险识别及解决程序，或对其现有程序加以改进，使风险具有更大的关联性和现实性。考虑一下以下三种常见的目标：

    执行目标：提供一个项目或程序；开发新产品以及服务。关系目标：与顾客、客户及业务伙伴保持有效的联系。机会目标：开发新业务、开辟新市场、扩张、与顾客或客户的未来前景。

    调查表明，在这三类目标中，项目执行阶段的风险管理最不成熟。这一发现有点让人吃惊，但在作为基准伙伴的一家投资银行的身上却得到了很好的证明。当然，这家公司拥有对某些金融风险（例如在净值交易方面）进行实时追踪的非常复杂的工具。但对项目执行构成威胁的因素却并不一定也是有形的。这些因素中既包括项目团队的情感及道德状态，也包括项目背后的业务前景的有效性，还包括对项目的内部运作进行追踪以保证采取正确措施的能力。

    市场上的许多工具可以对执行或项目风险进行分析及模拟。但是，这些工具常常会受到风险大小、隐秘程度及严重性等主观输入信息的限制。因此，如果对其过于依赖，那么这些风险工具所固有的主观性本身就是一种风险。