家居建材业迎来“开门红“，百亿级”公牛“成功闯关IPO

   行业人都知道整装是未来的趋势，就像地球人都知道全球气候正在变暖一样。但在整装战略的实施路径上，各不一样。有的走自建整装模式，比如皮阿诺米拉拉整装，有的走合股共赢模式，比如好莱客和齐家网，有的走搭船出海模式，比如欧派整装大家居。下面先谈谈搭船出海模式。

  案例：欧派搭船出海模式

  在过去三年时间里，欧派正用超前战略眼光、自上而下地推动欧派和头部家装公司的深度合作。从2017年年底开始，从1到N，欧派整装大家居已经把某互联网家装品牌体系内大多数的TOP50代理商纳入囊中，并且，在这种强强联合的模式推动下，其整装大家居的门店数正在以每年几十乃至上百家的速度在持续往上攀升。

  严格来讲，欧派整装大家居打破了以往定制家具行业一个区域就独家授权一位代理商的模式，同时允许业绩优秀的家装公司也成为欧派品牌授权代理商，通过激励机制，强力推动家装公司把重点的人力、物力等资源倾斜到欧派大家居产品的市场开拓和业绩提升上。

  它带来显性价值在于：据亿欧网数据，截止2019年7月份，欧派大家居门店数累计达到210家，同比2018年增加199家，它已经走在和全国各地的头部家装公司深度合作的路上，即把欧派定制橱衣柜、卫浴、木门、墙纸等一系列产品打包进家装公司，家装公司从半包模式转变为整装模式、或者从松散型整居合作转变为紧密型整居定制。

  隐形价值在于：从更早期、更高阶的家装渠道就开始拦截顾客，对顾客的吸引力、半岛官方赞助的多特蒙德 引导能力和交付能力上更强大，同时，依托于家装公司的半岛官方赞助的多特蒙德 和施工优势，把定制家具等软装产品和水电泥木油等硬装工序融合在一起，加速提升整装大家居的施工效率和交付满意度。

  可以说，在给用户一个美好家的探索征途上，它正在布置另一盘大棋，这盘棋的作用和价值不仅仅体现在提前拦截客流，更是在为存量房时代的消费入口做管道搭建和流量变现。

  其实在此之前，其代理商前仆后继地探索过自建施工团队、配置整装包的发展路径。比如，华北、东北、西北、西南等各区域的多个重点城市整装大家居店。

  欧派大家居店营业后，接单量的基本面是非常可观的，举个例子：

  某个二线城市可以在开年后的开门红大型促销中，一场活动接30单以上，按照每单30万的中高端整装零售单测算，一次活动能收到预定金300万（预定金月10万每单）以上，预计合同单近千万元，但在整装交付中，因为施工环节的复杂性，最终导致订单交付难。正因为2015-2017年这一段的曲折经历，才有了2017年底开始的招募大动作，即把全国各地的头部家装公司作为其大家居战略的执行落地加盟商。

  探析：传统消费场景和家装新势力的交锋

  按传统的消费场景，定制家具等主材供应商和家装公司的第一种关系是互补协作。家装公司在开发商售楼部提前1-3个月进场，参与并主导样板房半岛官方赞助的多特蒙德 ，在此之前，如果瓷砖、木地板和定制家具等品牌总部或代理商的组织架构如果设置有家装部，并洽谈好合作流程和分成机制，那么等到了楼房交房日，家装公司就可以和瓷砖木地板定制家具等主材销售商各取所需，整体协作完成预订单。

  定制家具等和家装公司之间还有第二种相互竞争的关系。如果家装公司向下游跨界或整合，就和家装主材供应商有业务冲突。在过去五年全国各地轰轰烈烈的家装公司整装馆展示中，一个品类展位有N多个品牌，比如瓷砖有东鹏、马可、蒙娜丽莎、新中源等等，定制家具有欧派、诗尼曼、美尼美等等。

  而以靓家居、家装e站、爱空间等家装新势力，主推的是F2C模式+低价盈利模式。通过厂家直供和低价策略，加速度跑马圈地，快速抢占市场占有率。只是在过去这么多年，互联网改造服装、日用洗化和电器产品容易，但改造家居建材产品难，家装工期长、流程多、痛点多，家装主材的供应链管控和施工管理，一直都是难点和障碍点，无数的互联网家装公司在为革命成功的路上抛头颅、洒热血。

  一句话，专业人做专业事。家居主材供应商的优势是扎扎实实地做强做大了本行业产品，金螳螂、东易日盛、名匠等传统家装公司的优势在于施工把控和交付能力，这是他们耗费几十年时间和血泪史沉淀下来的，更是成百上千人的施工团队相互协作沉淀出来的默契和成果。

  但对于互联网时代宠儿的90/00后来说，早已习惯了“手机一点，轻松生活”的购物方式，他们既不想为繁琐的施工工序和品类繁多的单品买单，也不愿意为低价低质的整装包付款。

  这也是为什么线下红星美凯龙和家具建材馆越来越精美，但线下客流却越来越少？从笔者上一篇《什么是家居建材行业最大的难点》来和线上购物作对比可以看出，线下家居购物一旦出现安装交付和售后问题，普通用户往往很难得到满意的解决方案。

  但是天猫、拼多多等线上购物平台不一样，只要用户不满意，只要在收货确认期内，不需要任何理由，无条件调换货，无条件退款。没有完美的产品，但有完美的服务，试问，在线上购物，哪个用户不动心？！

  小结：欧派运营新模式的小目标

  营商环境在变，以前是卖场和家居主材商不缺客流和销量，但最近三年来，变天了。所以居然之家和红星美凯龙这三年来，开始主动和阿里、腾讯合作，居然之家以连续两年参与天猫双11购物狂欢节，红星美凯龙除了和腾讯联合发布全球家具智慧营销平台，更是在2019年5月与阿里巴巴在大数据应用、商场数字化升级和线上线下一体化营销等方面，展开多角度的深度合作，让阿里巴巴战略投资入股13.7%并成为第二大股东。

  从这个角度来讲，欧派和头部家装公司的深度捆绑合作，从宏观层面看，希望能够抓牢旧房改造家装潮和拓展新渠道提升新业绩增长点，从微观层面看，目的是提高整装施工效率，提升整居定制交付满意度。（来源：定峰会，作者为詹皇秋）

   尊敬的张仁主席:bob半岛平台官方 家们，大家下午好！我是来自1号家居网的法人童铭，这里叫法人，因为公司不在了，不叫董事长。从1989年至今摸爬滚打30年，做过木工、瓦工，2004年创立了面对面装饰，2014年更名为1号家居网，然后在2018年关门倒闭。过去14年从0做到30个亿，我今天觉得没有权力讲，但是我自己在过去几年把一个30亿的公司做成零，今天给大家分享一下。

  1.大店的坑

  上午各位嘉宾分享到了，我们1号家居网就是这样做的，半包模式，然后到主材，然后到家具这样做的。下面讲我们开“万平米大店”的故事。省心省钱省力，当时是我们给客户的承诺。实际上我们在确定大店模式的时候，就是一个城市里一个大店，然后两个小店组成，基本上是五个城市，我们定的一万方。

  我们公司在2016年、2017年时，每年的房租租金将近8836万。装饰公司卖材料是因为面积大就可以吗？我们再大也大不过红星美凯龙、居然之家，我们当时走上了坪效的陷阱。当时有几位老师跟我们说，我们坪效跟红星美凯龙比，比他们高30倍。后来，我们经过这种痛快。想真正的做整装模式不是因为卖场面积大，而是以半岛官方赞助的多特蒙德 为龙头的。这是第一个我们决策失误的地方，因为装修成本高，房租成本高，在公司倒闭的时候，为摊销装修费用，分三年五年分摊，还有几个亿在那边。

  2.伪供应链的坑

  第二个讲到供应链，叫伪供应链，像南京、武汉为例，一个城市做到三个亿、四个亿，将近五个亿。当地人对材料、供应链话语权很大的，有一些地方不适合去的，比如深圳、成都，你招商的时候，招商的返点没有那么高。所以我们在这两个层面上，供应链层面上，提醒供应链高毛利的陷阱。1号家居网当时在做什么事情？因为当时量比较大，比如瓷砖、地板自己直接采购，还建立库房，然后我们拿现金去。我们公司的采购经理拿着两千万、三千万拿麻袋装着去敲门，说我给你现金，你给我优惠，是拿了一堆优惠的货回来，放在库房躺着。到公司出事还有将近两个多亿的库存，结果物流成本，仓库都浪费了。后来想，出事时公司有1.5个亿的库存，如果有1.5个亿的现金，公司是不可能倒的。

  3.  交付的坑

  第三个交付，我们前期跟客户忽悠，省时省心省钱省力，后来交付的时候不是那回事，因为什么都要自己干了，包括电视机，冰箱，洗衣机都是自己做，中间很多交付的能力，包括协调能力，现在从半岛官方赞助的多特蒙德 师半岛官方赞助的多特蒙德 开始到结束全部都要参与进去，半岛官方赞助的多特蒙德 师有这个能力吗？没有。导致大量的延期，大量的返工。

  4.  人员臃肿的坑

  下面讲的人员臃肿，56个民族56个助理，我们在武汉大店，将近三个多亿一年，其中包括助理就56个，人员臃肿，组织架构特别多，管材料的。光助理就56个！我经常跟他们开会，裁员的时候56个民族56个助理，一个武汉分公司有56个助理。

  5.  信息化技术研发的坑

  还有一个是我们在做技术的时候，做工地管家是为了更好的提高效能，结果为了这个信息化，为了这个工地管理增加了25个监察，那基本上我们在2017年每个月的工资占到将近三千万。当然还要加上现在的法律规范，基本上要么就交，要么不交。这个是成本非常高的地方。我们在信息化这边，过去14年在信息化，我们1号家居网在广州成立将近一百人的团队，南京50人的团队，逐步信息化，到前面的营销，到中台，到后台。对bob半岛平台官方 来讲是沉重的包袱，在盲目投入信息化方面，也是一个包袱。

  6. 人情化借钱、分钱方式的坑

  这边讲到分钱模式，兄弟就是江湖上的，我是工人出身的，比较江湖化一点，哥俩好，家人文化。还有叫利权责，先给他钱，给完了以后你必须跟他讲明责任。我分两个维度讲，一个是普通员工，今天开晨会，包括过年过节，家里面从结婚开始，买电脑开始，然后到结婚生孩子买房子，没有哪一个员工不借钱，我们在整体事后处理的时候，还有七八千万给员工借走。借了是好事，但是要回来不好意思要。

  从管理的角度，我们全部是直营的，还有所谓的商贸公司、家电、家具、建材的。这个好的地方是他不要掏钱，我掏钱，但是分钱的时候吃大锅饭，比如A城市分一百万，B城市七八十万，没有真正的按照公司你有就分，没有不分。这个是我悟出来的问题，最大的是分钱方式的问题。实际上他分一百万，他分98万，98万的说我怎么那么少，他没有想老板我本来没有的。这个是最后两年，我们当时请了咨询公司做股改，连续两年，老师后来提醒我，本来按制度来就不应该拿钱，结果觉得这个兄弟一年了，没有拿钱怎么办，还是给一点吧。这是关于借钱和分钱的问题。

  7. 盲目扩张的坑

  然后就是盲目扩张，我们在2016年5月1号，深圳公司开业。那时候公司想走资本路，因为深圳靠资本近一点，所以把深圳作为第二总部，我们租了一栋楼，装修花了1600多万。同时5月1号那天，我们全国有19个城市，一万方的有几个，还有几千方的，还有一千多方的。

  这种盲目扩张的方式，那时候是有资金在里面的，我们那时候的资金流比较充裕，所以为什么又去做供应链，为什么开店？跟钱多有关系。那时候相对签单市场还可以，帐上有八个亿、七个亿躺着，我们有时候看报表的时候，这个很奇怪，这个东易日盛对外开放可以看到报表，他外面融资成本那么高，他把钱三个亿、五个亿放到银行死期存着，现在知道了，这个本来就是客户的钱。

  我们深圳跟杭州两个大店都是一万多平米，装修搞搞两千多万，现在上次去梳理的时候还给了三千多万。2016年开业的，到2018年5月份给了他三千万，一毛钱没有收回来。上午有嘉宾在分享，做区域还是做全国，我是以南京覆盖江苏，然后武汉覆盖湖北，从战略上那时候找战略专家，咨询公司都是几百万的花，结果还是做区域。

  上午我们张仁主席，还有几位嘉宾提到，做区域做大做强，现在终于知道什么叫大什么叫强，就是小而美，这个盲目扩张对我们影响，从资金投入方面非常大。因为它不光是花钱的事情，因为花钱简单，你拿两千万往那一放，什么都齐了，大不了老板吃点回扣。后来事后处理知道了，我们一个公司装修一千多万，基本上城市老总拿一百万走，因为太多了，找不到他。我们杭州店面，招人都没有，我把大店复制过去了，人复制不了。我们去杭州、去深圳的时候招半岛官方赞助的多特蒙德 师只有几十个，那么大店都找不到人。这是我们讲的盲目扩张，不光是硬实力，就是拿钱开店，同时软实力要跟上去。

  8.  获客流量的坑

  这边说的是获客难，获客贵的问题。公司那时候，实际上我们投入的有几块，一种是传统管道，但是我们线下的投入比较多。我们在分析对手的时候，齐家网在过去三年，一年基本上亏八个亿，九个亿，他上市之前三年亏25个亿，为什么？获客成本太高。

  实际上我们装修公司，在2017年基本上每个月广告投放量，光线下，包括头条，百度投放将近有一千万，一个月我们投一千万。我们核算一下，客户进门的，一个至少500以上，一千，八百左右。基本上成功率是五千到八千。那时候基本上每个客户成交量，成本是五千到八千块钱。这个是在线上投入的，还有我们原来行业里面都知道，买电话名单，打电话营销。我2017年年底的时候武汉抓的非常厉害，基本上十来个城市，都有一两个人抓进去的，后来就不敢买了。现在5G来了，都去买流量了，所以这类客户在我们的手机里，这个是获客难，获客贵。

  9. 危机公关能力的坑

  最后讲一下公司在事后处理过程中的一些感悟，这一块就是危机公关能力，我在5月1号开业的，5月2号公司没有了。实际上，本来有几个公司做的不怎么样，江苏的几个城市做的不太好，公司准备关掉；但是在关的过程当中，发现关公司比开公司难，要处理方方面面的关系，有一两个老总没有处理好关系，整个全部瘫痪了。互联网时代，危机公关特别厉害，我觉得我们公司最后没有了，主要的原因是危机公关没有处理好，我们当时在移动互联网时代危机公关的能力太弱。

  第二个，在恐惧面前是人性本现的，这个是内部起哄起来的。李先生、张先生会到公司来，公司快不行了。结果所有的客户该交的钱不交，客户应该交给我们的钱都有上亿的资金在那边，该出的单没有钱不发给你，所以真正出事的其实是内部，因为太害怕了。

  第三个就分享一下关于工商方面的，一人股东，两人股东，一人股东是百分百一个人，所谓说有限公司，但是可能是无限的责任。我那些朋友他们开公司，发到朋友圈一看，我说必须告诉你，你怎么做一人公司呢？个体户是为了方便，但是个体户害死人。

  第四个是个人用款和公司用款的混同，我自己处理问题的感悟，你虽然公司是自己的，但是你个人用款跟公司款分开，不分开摊上事全是你自己的事情。还有一个原来说的公司是铁打的营盘，流水的兵；但是我跟项目经理聊的时候，我说一个项目经理做十几年了，谁谁谁倒了，他跟我说现在流水的营盘，铁打的兵。就是你在做bob半岛平台官方 的时候，如果换回来重新开始，就一是一，二是二。

  我有一个盐城很小的公司，每年起码扔三四百万进去，按照现在来说，不早就关掉了嘛，有一年因为什么事情打死人还赔了一百多万，这个公司每年亏三四百万，因为那时候盈利比较多，南京那边基本上每年三千万，五千万的利润，利润加起来亏三四百万不算什么。但是不行的时候，为什么公司会倒，就是因为不行的时候，想关的时候关不了了。

  今天就聊这么多，感谢我们的张主席和许总的鼓励，给我们一个上台分享勇气，感谢出事以来一直支持我的领导和朋友。谢谢！

  这是我想讲的一句话：“不要盲目了，如果不行就赶紧换；那时候，我就是因为差不多吧！再说吧！慢慢再说！就变成今天这样子。行就是行，不行就不行。” （来源：编辑 | 小薇 来源 |泛家居圈）